16. Mai 2022 Keine Kommentare

Great Resignation in Deutschland: Hype oder Grund zur Sorge?

Tornado zieht auf

„Great Resignation“ oder „The Big Quit“ – die Begriffe geistern durch die Tagespresse, Fachmedien und Blogs. Droht Arbeitgebern in Deutschland etwa eine Kündigungswelle, wie sie die USA erlebt? Ist diese vielleicht schon längst bei uns im Gange? Oder sind die Debatten wilder als das, was dahintersteckt? Wie Arbeitgeber den aktuellen Entwicklungen entgegenwirken und in eine Chance verwandeln können.

    Mehr Personen denn je möchten den Job wechseln. Zu dieser Erkenntnis kommen diverse Umfragen, z. B. der Gallup Engagement Index 2021, die XING Wechselbereitschaftsstudie 2022, die Stepstone-Studie „The Silent Resignation“ oder die HR-Studie 2022 „Der große Wertewandel“ von Personio. Dabei handelt es sich um kein Phänomen, das nur deutsche Arbeitgeber in Atem hält, sondern sich ebenfalls in anderen EU-Ländern wie auch in Großbritannien zeigt.

    Great Resignation: Was steckt dahinter?

    Insbesondere in den USA ist die Anzahl an freiwilligen Kündigungen im vergangenen Jahr enorm gestiegen: Rund 48 Mio. Arbeitskräfte entschieden sich gegen ihren Job. Als „Great Resignation“ oder „The Big Quit“ wurde diese Entwicklung in den Vereinigten Staaten betitelt.

    Die hohen Zahlen mögen alarmierend wirken. In den vergangenen Monaten haben zahlreiche Arbeitskräfte ihren Arbeitgebern den Rücken gekehrt: 4,5 Mio. im März 2022, 4,4 Mio. im Februar 2022, 4,3 Mio. im Januar 2022 notiert das U.S. Bureau of Labor Statistics. Auf einem ähnlichen Niveau finden sich Werte für November und Dezember 2021. (Die Zahlen schließen gleichwohl Personen ein, die altersbedingt aus dem Beruf ausgeschieden sind.) Ist eine vergleichbare Entwicklung nun auch bei uns denkbar oder möglicherweise sogar zu erwarten?

    Aktuelle Zahlen für Deutschland

    Schauen wir uns für Deutschland ebenfalls ein paar Zahlen an. Stepstone hat für die Studie „The Silent Resignation“ per Online-Umfrage im Dezember 2021 und Januar 2022 Folgendes ermittelt:

    • 40 Prozent der rund 18.000 befragten Arbeitnehmenden suchen aktiv nach einem neuen Job
    • 43 Prozent der Umfrageteilnehmenden sind für einen Jobwechsel offen

    Ergänzend fragte Stepstone, wie häufig über einen Jobwechsel nachgedacht wird: Bei mehr als jeder bzw. jedem Dritten ist das offenbar wöchentlich der Fall. Insbesondere bei Personen aus der Pflege, aus dem Handwerk, aus dem Bereich Administration, aus der Logistik und aus Kreativberufen ist der Wechselwunsch gemäß Befragung sehr ausgeprägt.

    Auch Xing ging der Frage nach, wie hoch die Wechselbereitschaft in Deutschland, Österreich und der deutschsprachigen Schweiz ist. Die Umfrage unter den etwa 1.000 deutschen Arbeitnehmenden ergab, dass

    • 37 Prozent offen für eine neue berufliche Herausforderung sind oder bereits konkrete Schritte unternommen haben. Das sind 12 Prozent mehr als noch im Vorjahr.
    • in einer Altersgruppe der Wechselwunsch ganz besonders ausgeprägt ist: Fast jeder Zweite im Alter zwischen 30 bis 39 Jahren ist bereit für einen neuen Arbeitgeber.

    Der Gallup Engagement Index 2021 kommt zum Schluss, dass die Wechselbereitschaft in Deutschland sogar höher als in den USA ist:

    • 23 Prozent der Arbeitnehmenden möchten innerhalb eines Jahres wechseln.
    • 42 Prozent der Arbeitnehmenden möchten sich in den nächsten drei Jahren umorientieren.

    Was heißt das nun? Ist die sog. Great Resignation für Deutschland zu erwarten oder womöglich schon angekommen?

    Die Zahlen zeigen vorerst eines: Die Wechselbereitschaft ist definitiv hoch. Eine akute Kündigungswelle für Deutschland im vergleichbaren Ausmaß bestätigt sich damit aber noch nicht. Ein Grund dafür mag unter anderem die unterschiedliche Mentalität sein. In Deutschland ist ein Jobwechsel noch immer eine wohl überlegte Entscheidung. Viele Arbeitnehmende agieren tendenziell eher sicherheitsorientiert und zögerlich. Zudem müssen Kündigungsfristen oder etwaige nachvertragliche Wettbewerbsverbote eingehalten werden. Nichtsdestotrotz sind Mitarbeitende – gerade in Zeiten der Pandemie – kritischer geworden. In Anbetracht der aktuellen Arbeitsmarktsituation haben gefragte Fach- und Arbeitskräfte zu viele alternative Optionen, um sich mit einem Job, der nicht ihren Erwartungen entspricht, abzufinden.

    Warum ist der Wechselwille so ausgeprägt?

    Dass die Wechselbereitschaft und Anzahl der Kündigungen gerade in den letzten Monaten gestiegen sind, das ist kein Zufall. Das wissen Sie schon längst. Die Pandemie wirkt wie ein Katalysator für die Änderung der Prioritäten.

    Sei es durch die Kinderbetreuung, die parallel zum Job stattfinden musste, den hohen Arbeitsdruck durch unzählige digitale Meetings und personelle Ausfälle oder ein geringeres Zugehörigkeitsgefühl: Bei vielen Arbeitnehmenden haben die Überlastung, die (emotionale) Überforderung oder – beziehungsweise daraus resultierend – die Zweifel am Job zugenommen. Immer mehr Personen hinterfrag(t)en ihre aktuelle Arbeitssituation:

    • Warum übe ich diesen Job aus?
    • Welcher Sinn steckt dahinter?
    • Wie gut übe ich den Job aus?
    • Wie geht es mir damit?
    • Wie sehr kann ich mich mit meiner Tätigkeit identifizieren?
    • Was möchte ich für die Zukunft?

    In den turbulenten, herausfordernden Zeiten hat das Bewusstsein für die eigene Lebensqualität zugenommen. So wächst der Wunsch nach

    • mehr Wertschätzung und Anerkennung
    • mehr Flexibilität und Individualität
    • mehr Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung
    • einer besseren Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben
    • Remote- bzw. Hybridmodellen, zeitgemäßen Arbeitsbedingungen
    • weniger Stress/weniger Überstunden
    • weniger repetitiven Aufgaben/einer sinnvollen Automatisierung von Aufgaben

    Machen wir uns nichts vor: Die Wünsche und Erwartungen sind prinzipiell nicht neu und auch nicht erst in den letzten zwei Jahren entstanden. Doch sie haben sich verstärkt. Trotz Corona-Krise – mit allen Unsicherheiten und Ängsten – möchten weniger Arbeitnehmende mit einem Job vorliebnehmen, der sie nicht zufriedenstellt. Moment, Korrektur: Aufgrund der Pandemie möchten Arbeitnehmende nicht länger mit einem Job vorliebnehmen, der sie nicht zufriedenstellt.

    Das können Arbeitgeber tun

    Für Arbeitgeber wird es demnach immer wichtiger, sich auf Maßnahmen zur Steigerung des Wohlbefindens und der Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu konzentrieren, die die emotionale Bindung zum Unternehmen intensivieren. Wer die Mitarbeiterbindung als Grundstein einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung ernst nimmt, sie bewusst intensiviert und verbessert, wird das Risiko der Abwanderung von qualifizierten Mitarbeitenden reduzieren können. Allein darauf zu hoffen, dass sich Arbeitnehmende gut aufgehoben oder einem Arbeitgeber in gewisser Weise sogar verpflichtet fühlen, wäre blauäugig.

    Orientierung geben & Sinn stiften

    Wichtig ist, gemeinsam Antworten auf die oben genannten Fragen zu finden: Warum ist der Einsatz der Mitarbeitenden für das Unternehmen so wichtig? Da ist es nicht mit Floskeln wie „Herzstück unseres Unternehmens“ getan. Wie kann jede*r Einzelne im Arbeitsalltag zum gemeinsamen Ziel beitragen? Wie sieht die gemeinsame Zukunft aus?

    Das Thema Purpose nimmt nicht ohne Grund an Bedeutung zu. Sinnorientierung und Sinnstiftung fördern die Identifikation im Inneren und differenzieren nach außen. Wofür machen sich Unternehmen und Mitarbeitende gemeinsam stark? Was möchten Organisationen und Mitarbeitende gemeinsam bewirken? Für welche Werte und Normen stehen sie in dem Zuge gemeinsam ein? Arbeitnehmende wünschen sich Orientierung und Sinnhaftigkeit – sie möchten nicht für irgendwen arbeiten, sondern Teil eines Ganzen sein.

    Kommunikation ausbauen und pflegen

    Eine gute Kommunikation ist das A und O. Obgleich sich viele Organisationen diesen Leitsatz auf die Fahnen schreiben und Transparenz sowie Offenheit versprechen, bleibt der Austausch häufig auf der Strecke. Dabei kann eine gute Kommunikation Sicherheit vermitteln, Klarheit schaffen und positiv auf das Zugehörigkeitsgefühl einzahlen. Gerade dort, wo durch die Pandemie die (räumliche) Distanz gewachsen ist, muss sich die Kommunikation intensivieren und die Lücke schließen.

    Anerkennung, Wertschätzung, Feedback – diese Punkte sind offenbar deutlich zu kurz gekommen. Regelmäßige Team- und Mitarbeitergespräche sollten dafür Raum schaffen. Genauso für die Möglichkeit, sich vertraulich mitteilen zu können und zwar über die fachlichen Inhalte hinaus. Auch das Wohlbefinden des Gegenübers sollte zur Sprache kommen dürfen.

    Erwartungen managen

    Jeder Mensch hat persönliche Erwartungen – an den Job, an das Team, an den Arbeitgeber. Unter anderem basieren diese auf Versprechungen/Zusagen, die Arbeitgeber im Vorfeld getätigt haben. Erfüllen sich diese Erwartungen, stärkt das die Zufriedenheit, die Motivation und die Produktivität der Mitarbeitenden. Erfüllen sich diese nicht, kann dies zu Konflikten, Unzufriedenheit und zu einer geringeren Leistungsbereitschaft führen.

    Umso wichtiger ist es, offen mit Erwartungen umzugehen bzw. Erwartungen zu managen. Sind diese zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmenden übereinstimmend? Sind sie realistisch und angemessen? Was braucht es, um die Erwartungen erfüllen zu können?

    Muss eine Leistung erst mit Nachdruck eingefordert werden, weil sie beispielsweise unberücksichtigt blieb, kann das die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmenden negativ beeinflussen, z. B. in Form von Misstrauen.

    Mentale Gesundheit berücksichtigen

    Ausgebrannt, kraftlos, müde, überfordert – für viele Arbeitnehmende waren besonders die Monate der Pandemie ein mentaler Kraftakt. Die Isolation und wirtschaftlichen Turbulenzen setzten Mitarbeitenden zu. Wo Berufs- und Privatleben verschmolzen, haben das Gefühl der ständigen Erreichbarkeit sowie das hohe Maß an Selbstorganisation das Wohlbefinden zum Teil erheblich beeinträchtigt. Einige fühlten sich abgehangen, von ihren Unternehmen im Stich gelassen. Infolgedessen haben psychische Belastungen und Erkrankungen zugenommen.

    Doch wie gehen Arbeitgeber damit um? Eine Studie von Indeed in Zusammenarbeit mit dem Arbeitspsychologen Prof. Dr. Hannes Zacher von der Universität Leipzig offenbarte, dass auf die infolge der Corona-Pandemie gestiegenen Belastungen noch zu wenig reagiert wurde. 63 Prozent der Befragten gaben an, dass es in ihren Organisationen an konkreten Angeboten für den Erhalt der psychischen Gesundheit mangele. 23 Prozent erhielten hingegen konkrete Unterstützungsangebote, z. B. Seminare zur Aufklärung, Entspannung oder Resilienz sowie die Option, Überstunden abzubauen. 6 Prozent aller Befragten standen konkretes Informationsmaterial zum Erhalt der mentalen Gesundheit oder eine persönliche, psychologische Betreuung zur Verfügung.

    Dabei ist die psychische Gesundheit eine wesentliche Voraussetzung für die Lebensqualität und Leistungsfähigkeit, wie der AXA Mental Health Report 2020 bestätigt. Der Report aus 2022 prognostiziert Langzeitfolgen der durch die Pandemie ausgelösten mentalen Probleme, deren Ausmaß sich noch nicht abschätzen ließe.

    Doch nicht nur auf Arbeitgeberseite tut man sich mit der Problematik schwer. Einige Arbeitnehmende verschweigen durchaus psychische Erkrankungen oder das Gefühl, mental erschöpft oder ausgebrannt zu sein. Die Angst ist groß, nicht ausreichend belastbar oder der Situation nicht gewachsen zu sein. Für Arbeitgeber gilt es deswegen, präventive Maßnahmen zu ergreifen, mehr Aufklärung zu betreiben und Hilfsangebote zu schaffen. Vor allem aber muss am gegenseitigen Vertrauen gearbeitet werden, damit das vermeintliche Tabuthema keines bleibt und Arbeitnehmende sich anvertrauen sowie Unterstützung erhalten können.

    Remote Work bzw. bessere Arbeitsbedingungen anbieten

    Remote Work – gekommen, um zu bleiben? Durch die Homeoffice-Pflicht haben Millionen Arbeitnehmende von zu Hause bzw. mobil gearbeitet. War es zu Anfang für all jene, die diese Option vor der Pandemie noch nicht nutzten, zunächst mit einem organisatorischen Mehraufwand und ggf. mit technischen Hürden verbunden, zeigten sich dann Vorzüge, die zahlreiche Mitarbeitende heute nicht mehr missen möchten:

    • Job und Privatleben lassen sich besser in Einklang bringen
    • Die Möglichkeit, selbstbestimmt und ortsunabhängig zu arbeiten
    • Wegfall des Arbeitsweges, was eine Zeit- und Kostenersparnis bedeutet kann
    • Schutz vor der Ansteckung mit dem Corona-Virus

    Waren zuvor in einigen Unternehmen die Vorbehalte gegenüber Remote Work groß, haben Mitarbeitende gezeigt, dass es funktionieren kann. Daher möchten viele Arbeitnehmende auch fortführend remote arbeiten – zumindest teilweise. Denn der direkte Austausch mit Kolleg*innen ist den meisten durchaus wichtig. Hybride Arbeitsmodelle könnten demgemäß für Organisationen eine Lösung sein.

    Doch wie schaut es mit den Arbeitnehmenden aus, für die Remote Work nicht infrage kommt? Auch hier sind je nach Anforderungen Flexibilisierungen und Individualisierungen denkbar, z. B. hinsichtlich der Arbeitsorganisation und den Arbeitszeiten. Fakt ist, neue Zeiten fordern neue Arbeitsmodelle. Es gilt, die Rahmenbedingungen für Arbeit stetig zu optimieren und nach Möglichkeit zu flexibilisieren. Was bei dem eigenen Arbeitgeber unmöglich erscheint, ist bei einem anderen selbstverständlich. Und daraus werden Arbeitnehmende ihre Schlüsse ziehen.

    Persönliche Entwicklung fördern

    Zentral in der Mitarbeiterbindung sind die Entwicklung und Weiterbildung der Arbeitnehmenden, um die Zufriedenheit und Motivation zu stärken. Dabei braucht es allerdings mehr als nur Pflichtangebote. Im besten Fall werden individuelle Angebote nach Bedarf und Bedürfnis geschaffen.

    Organisationen müssen dringend erkennen, dass sie durch die Entwicklung von Mitarbeitenden Kompetenzen und Wissen für das Unternehmen aufbauen. Arbeitnehmende können für spezielle Bedarfe weiterentwickelt werden; zumal es immer schwieriger wird, Spezialisten zu rekrutieren. Auch in Hinblick auf ihre Arbeitgeberattraktivität können Organisationen punkten: Mitarbeitende favorisieren gute Entwicklungschancen und nehmen durch das Interesse an der persönlichen Förderung die Wertschätzung ihrer Person wahr.

    Führungskräfte befähigen und entwickeln

    Die emotionale Bindung zum Arbeitgeber wird maßgeblich durch die Führungskräfte mitgeprägt. Sie sind erste Ansprechpersonen für Mitarbeitende, entwickeln Kompetenzen und schaffen die Basis für ein vertrauensvolles, wertschätzendes Miteinander. Führungskräfte motivieren ihre Teams zur Höchstleistung, bieten Gestaltungsspielräume, stehen den Teams in turbulenten Zeiten zur Seite und stärken sie. So sollte es zumindest sein.

    Wenn das Führungsverhalten jedoch als unzureichend, schlimmstenfalls sogar als belastend empfunden wird, hat dies Auswirkungen. Eine toxische Führung verursacht beispielsweise eine mangelnde Leistungsbereitschaft und höhere Fehlzeiten. Die Bindung zum Unternehmen lässt unweigerlich nach: „Dort, wo Führungskräfte deutliche Defizite zeigen, haben Mitarbeiter innerlich gekündigt, sind bereit für einen Jobwechsel oder schauen sich bereits nach einem neuen Arbeitgeber um”, bestätigt Marco Nink, Regional Lead Research & Analytics EMEA vom Markt- und Meinungsforschungsinstitut Gallup.

    Das Führungsverhalten gehört zu den meistgenannten Gründen für einen Jobwechsel (gemäß XING Wechselbereitschaftsstudie 2022). 38 Prozent würden aufgrund der Unzufriedenheit mit der Geschäftsführung und 30 Prozent aufgrund der Unzufriedenheit mit der direkten Führungskraft die Arbeitsstelle wechseln. Arbeitgeber sollten daher ihre Führungskräfte unbedingt mit den notwendigen Kompetenzen ausstatten, z. B. durch Schulungen/Coachings oder indem gemeinsam am Führungsverständnis und Zielen gearbeitet wird.

    Great Resignation: So wird aus dem Risiko eine Chance

    Kommen wir zurück zur Ausgangsfrage. Ist die sog. Great Resignation eher Hype oder ein Grund zur Sorge? Das Thema wird auf jeden Fall heiß debattiert, sei es in der Tagespresse, in Fachmedien oder in Blogs. Besteht ein Grund zur Sorge? Von uns gibt es dazu ein klares Jein.

    Haben Mitarbeitende eine ausgeprägte, emotionale Bindung zum Unternehmen, müssen sich Arbeitgeber vor einer möglichen Kündigungswelle nicht fürchten. Nichtsdestotrotz ist es unerlässlich, fortführend in die Mitarbeiterbindung zu investieren. Haben Arbeitnehmende bereits innerlich gekündigt, ist ein Jobwechsel wahrscheinlicher. Immerhin stehen die Chancen auf dem Arbeitsmarkt für Fach- und Arbeitskräfte sehr günstig. Das bedeutet für Sie aber auch eines: Wenn Sie auf der Suche nach Talenten sind, können Sie von den Versäumnissen anderer Arbeitgeber profitieren. Sie erreichen aktuell mehr wechselwillige Talente.

    Berücksichtigen Sie dabei die Faktoren, die für Arbeitnehmende besonders wichtig sind, darunter Wertschätzung und Anerkennung, flexible Arbeitsmodelle, Weiterbildungsoptionen oder eine gute Unternehmenskultur. Nehmen Sie diese als Angebot – sofern vorhanden 😉 – in Ihre Arbeitgeberkommunikation auf, sei es in Form der Karriere-Website, in Stellenanzeigen oder via Social Media.

    Bedenken Sie, dass nicht alle Personen, die einem Jobwechsel offen gegenüberstehen, aktiv nach Stellen suchen. Erweitern Sie daher Ihr Recruiting, zum Beispiel durch Ads via Google, in Apps oder über Instagram. Möglichkeiten gibt es viele, sie lassen sich am besten gemeinsam ausloten. Und dann wird aus dem Risiko eine echte Chance.



    Titelbild: Unsplash: © Georg Eiermann

    Hinweis: Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in einzelnen Fällen auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für alle Geschlechter.

    Tina Schwarze

    ist Ihre Ansprechpartnerin für alle Anfragen rund ums Thema Content. Im Blog schreibt sie vorwiegend zu den Themen Personalmarketing und Employer Branding.